企业发展的动力在哪里？在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，既是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。

　　内驱来自内需人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。

　　哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

　　成就需要。争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。

　　权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相称。

　　亲和需要。寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持对企业、对工作的高度忠诚。

　　驱动人格的动力很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智，而Breis大学的权威研究结果显示，奖励会降低表现的级别。员工自我驱动可以表现出三种人格动力：

　　出众意识。它使人自信，追求卓越。使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断的发展过程中。

　　批判意识。它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务。

　　超前意识。这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标，向未来和理想靠近，表现为看重培训机会或者投资对自我的提升。

　　自驱力三步曲首先，确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样，每个企业员工的表现也不一样，因此，激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。

　　其次，设计具体策略。比较常规的手段有四类：

　　成就刺激。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。

　　环境刺激。为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性，而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。

　　对人的发展挑战。将发展机会置于某种挑战、争取过程中。发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。

　　企业与人的合作关系。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展。

　　最后是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分。另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工，激励无效后应该淘汰。

　　内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。